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          猩便利吕广渝:如何成功运营企业?就四个字,势起人成

          [思路网注] 这篇笔记真的好比一份系统详实的企业竞争生存手册,每一条方法论以及方法论背后的思维逻辑,值得你反复体味。

          *吕广渝,前阿里巴巴集团副总裁、阿里中供铁军成员,也是前大众点评COO、点评地推团队的缔造者。此外,他还创立了两家企业(孩子学和猩便利)。

          授课老师|吕广渝猩便利创始人、CEO

          人的一生,不是你经历的一生,而是你体验的一生。

          我从1993年毕业到现在,有差不多二十五年的工作经验,是一个比较?#19981;?#25240;腾的人。

          在阿里的时候,我是一个FGM,是在销售领域的一个垂直职能闭环里;

          在美团点评,我是一个BGM,是在一个完整业态的闭环里,从人到事,到PR、GR,到市场,从技术产品到业务,你都得了解;

          我创业了两次,这个时候,你是一个CEO,你是在整个大的竞争环境里面,去做这个事情。

          今天,我将把整个过程当中传统的、互联网的、创业的、职业的等各个?#26041;?#30340;一些经验综合起来,跟大家做一些分享交流,从?#31995;?#35270;角来看一下公司运营 ——人事道术合一,

          ?#21019;?#20154;道、人术、事道、事术等4个维度的框架,去?#29616;?#19968;个企业。

          如果大家每一个维度都能想得特别清楚,而且每次做决策前,都能够把这4个维度的问题先梳理出来,排出优先级,结合公司资源,作出最终决策,你就不会出大的错误,犯致命的问题。

          ?#27604;唬?#36825;些方法论,你们可能听起来觉得,好像就那么回事,但对我?#27492;担?#27599;一个方法论,都是通过血的教训打出来。

          人总是这样,你跳了坑,你才知道那是坑,我告诉你那是坑,你不会觉得,你还是会跳,很有意思。

          人道

          重构企业组织

          一个企业从人的道的角度讲,涉及的就是怎?#21019;?#24314;人的框架的问题。

          在过去,你肯定会搭出一个科层制的框架,从CEO一路到底层员工,搭一个金字塔,但今天中国企业的竞争非常混乱,这套框架已经非常不适用。

          你有没有本事从初建第一天,或者你任BGM第一天,你能够让这个组织去中心化,把它打碎掉,这非常关键,也非常难。

          到今天,我们企业规模相对也比较大,但我们的层级只有三层半,上面这半层就是创始人,下面就只有三层:总监、项目leader、执行者。

          我们没有人力资源系统,连个软件都没有,为?#35009;矗?/p>

          因为要打破一层一层的组织。科层制最大问题就是逐层腐败,逐层降效,而打碎之后以任务去组织的时候,由于它是不断灵活变化的,就不太可能沉淀?#21525;矗?#35753;这滩水变死。

          我觉得大?#19968;?#21435;都要思考一下,怎么样重构你的组织结构。

          如果我们这么重新去搭一个企业叫「平台到个人」, 具体而言,会涉及4个维度的问题:

          平台利己——任务导向

          如果从平台(企业)利己的角度上看,一定是manage整个的竞争环境,我要通过任务去达成目标,让?#20197;?#31454;争当中取得领先优势。

          个人利己——选拔leader

          如果从个体利己的维度去看,你会发现,重点要解决的不是简单的任务,而是要解决凭?#35009;?#36825;帮?#20540;?#36319;着你干。

          所以,leader的选拔极其关键。leader是凝聚一帮团队,不光是任务导向,完成一个目标,更重要的是说,我能够让这些人长久地凝聚在这个平台上不离开,同时他一?#32972;?#28385;?#20998;盡?/p>

          你们去看,阿里的园区到晚上十一二点仍然是灯火通明,一个接近二十年的企业做到今天,仍然能够做到这一点。

          我觉得阿里留给我最大的感受是,它的leader,在个人利己角度上做得非常好,它让每一个人变成这个企业的主人,你要独立去思考。

          平台利他——组织价值观

          利他,是我体会最深的。

          ?#35009;?#21483;平台利他?

          就是一家企业能够考虑到,怎么让所有的员工愿意在企业里发展,这是非常大的问题。

          对这个问题的思考,有两种流派,即两种组织价值观:

          ① 先事后人,先让企业具有足够多的竞争力,人才自然会被我吸引过来。

          ② 因人设事,先看组织有没有足够多来做这件事情的人,然后再因为这样的人和小团队,去设定这样的事情,杀进去。

          阿里在我所经历过的企业里面,对人对组织的重视度是最高的。当它决定要做一个新的事情时,它要做组织盘点和人才梳理。

          中国今天的竞争非常残酷。任何一个跑道里没有十几个对手,你都不觉得这是一个跑道,你自己都会觉得很孤僻,怀疑自己是不是选错行了。

          这个时候,是先事后人,还是因人设事?

          我个人的体会是,哪一个方式让资金效?#26102;?#24471;最高,你就采取哪个。

          为?#35009;矗?/p>

          因为从平台这个维度上看,企业竞争的本质就是资金的效率。

          举个例子,外卖到今天,打得非常惨烈,他们到底在竞争?#35009;矗?#22312;早期,他们是靠用户补贴起来的,对不对?

          某一个平台补贴一块钱,和另外一个平台补贴一块钱,能够带来几个新客,能够带来几个老客复购,能够带来多少流水,能够带来多少毛利……这个最后算出来是不一样的,同样是一块钱?#24230;耄?#23601;会影响企业竞争谁能坚?#20540;?#26368;后,这就是资金的效率。

          所以,企业竞争最重要的不是打赢对手,而是等对手?#22797;懟?/p>

          也就是说,从本质上讲,不是对手被人灭的,而是对手自己把自?#22909;?#20102;。而灭的最重要核心就是资金效率。

          资金效?#35270;?#35841;来决定的?

          本质上是由人决定的。

          所以,你要随时随地对腰部甚至对头部的这些干部进行质量梳理,这变成一个核心。

          再比如,我们招聘时,选的往往是中等偏上的人,而不是当下就能产生价值的人。

          个人利他——知人心、识人性

          凡是企业涉及到人,往往是艺术,而不是技术问题。

          凭?#35009;?#27599;一个员工,顺境逆境,都愿意跟着这个企业往前走?我觉得就六个字,知人心、识人性。

          举个例子,一个企业的一个员工,无论他是中层管理者还是一个员工,他今天回来开心和不开心,?#25104;?#26159;发光还是?#25104;?#28784;暗的,你会关注吗?

          这个事情?#27492;?#19981;起眼,但极其关键,当你面对你的直接下属或者隔一层的时候,你能不能知道这个员工、这个干部在想?#35009;礎?/p>

          当创始人关注VP,VP关注总监,总监关注他小的team时候,整个组织在人文关?#25104;希?#20250;去补制度的漏洞,会去补企业发展过程当中,会出现的?#32479;?#26399;。

          这就是从人的维度上,去中心化的过程。

          事道

          要研究竞争对手

          怎么去看中国企业的竞争?我搭建了2个思考维度:

          第一个维度:竞争强弱。

          在中国,创业企业的竞争残酷到?#35009;?#31243;度呢?竞争导致的?#20081;?#38142;会改变竞争本身。

          ?#35009;?#21483;?#20081;?#38142;?

          当你身处这个行业的时候,你有五六个竞争对手,他们在做?#35009;矗?/p>

          七成时间做企业,三成时间?#20081;?#23545;手:他们招?#24605;?#20010;人,开了多少业务,有没有挖?#19994;?#20154;,有没有很恶劣地搞几篇文?#21525;?#21520;槽……

          这就叫「?#20081;?#38142;」,而?#20197;?#22823;?#20063;乱?#36807;程当中,竞争变成剧?#19994;?#31454;争。

          举个例子,团购从千团大战、百团大战、十团大战,到最后双雄对决,这个过程中就发生了猜测。比如在团单里,突?#29615;?#29616;,用户对电影票的折扣特别敏感。

          于是,A企业选择从外部去?#19994;?#30005;影票的供给,接入?#19994;?#24179;台,但是B企业会选择自己干电影票。

          也就是说,当?#20081;?#38142;发生的时候,每家企业沉淀?#21525;?#30340;能力,会产生变化。

          所以,大家一定要有对竞争的判断意识,要研究竞争对手,否则,你很快就被竞争对手给灭了。

          第二个维度:行业拐点的远近。

          很多企业高管的决策基于事本身,但顶尖企业?#19994;?#20915;策是基于行业的。

          行业拐点很远的时候,你不需要去跨边界,但是行业拐点很近的时候,跨边界变成了一个组织必须去理解的问题。

          综合以上两个维度,如果从竞争强弱和行业拐点远近两个维度去思考。

          你该如何匹配资源和战术?#35838;业?#24605;考如下:

          行业拐点远+竞争强=对位竞争力

          当一个行业拐点看起来比较远,而你的企业竞争力很强,在这个维度里,最重要的是对位竞争力:

          即如果你这个行业里面有三家竞争对手,你作为CEO,一定要对另外两个CEO的前世今生、决策习惯、思维逻辑、他过去出的正确的招与失败的招等等,研究非常透。

          每一个对位决策人的特点是不一样的,决定?#22235;?#22312;每一个?#26041;?#23545;标的时候,你胜还是他胜。

          整体而言,一个企业的关键能力有3个:

          ①CEO的能力;

          ② 有两点:一是将技术和产品合二为一的能力;二是marketing的能力,即PR+品牌

          ③ 地推能力,就是地面执行部队与用户触达的能力。

          那么,在对位竞争时,企业出招往往会出在哪里?

          挖人,因为对攻是人对攻。

          所以,大家要深刻了解对位竞争,每天都必须要去想:他是90分,你是70分,20分的差距怎么补。

          要知道,对位竞争里比得是短板,而不是长板,你长板再长没有用。只有你都不短,这家企业才有可能熬到最后,你才有迭代的可能性。

          行业拐点远+竞争弱=组织进化力

          当行业拐点比较远,竞争比较弱的时候,你应该做?#35009;矗?/p>

          企业要形成整个组织的进化力。

          比如企业决策千万不能是个人决策。

          我们的方式是让合伙人每一个人完整地讲述他自己的思考,然后再综合这样的输出,一起去做一个至少风险没那么大的决策。

          行业拐点近+竞争强=灰犀牛

          当行业拐点越来越近,竞争非常强的时候,你的决策应该是?#35009;?#26679;的?

          对于这种态势,当年?#19979;恚?#39532;云)讲过四段论,竞争往往是看不见、看不起、看不懂、跟不上的。

          这就好比一头巨大的灰犀牛,它过来的时候你发现很慢,形不成行业的威胁,但是冲到眼前的时候,它基本上把整个原行业全冲垮掉了。

          所以,当你面对灰犀牛的时候,我觉得最重要的是不要认为它不会发生,并且始终要有一支小分队在不断尝试跟灰犀牛相关的业态。

          比如在美团点评,几乎现在你们看得到的那些所谓的创业机会,在这个企业里面,?#21152;行?#20998;队在研发,快速?#28304;恚?#24555;速地决定要往前走还是关停,连充电宝也试过,发现不行就关掉。

          行业拐点近+竞争弱=黑天鹅

          从来都不觉得它会发生,但它会突?#29615;?#29983;,改变整个行业格局,这就是黑天鹅,出现在行业拐点近、竞争弱的维度里。

          比如在共享的行业里,滴滴是黑天鹅,摩拜、ofo是黑天鹅。

          这些黑天鹅?#24405;?#26159;决策层比较难判断的,他很大程度上取决于你的输入够不够。

          2018年将是线上、线?#38470;?#21512;的元年,这种类似黑天鹅的创业机会,随时随地会出来。

          线下仍然?#21152;?#29992;户体验70% 的市场份额,线下仍然有所有各?#20013;?#19994;巨大的重?#22815;?#20250;。

          人术

          要重视外功

          我这里讲的人术,最重要的是从说和做两个维度,即我?#30340;?#21548;、我做你看、你说我听、你做我看。

          在今天中国的创业环境里,向内沟通已经不是企业决定性的能力,向外发声的能力更重要。

          如果你不擅长组织整个公司的能力向外发声,你的竞争力会减小一半。

          所以,我们非常非常重视PR和GR的能力,因为PR、GR不是简单地去打口水仗,我觉得这是我自己最不齿的一点。

          PR、GR最重要的是,你要向行业,向政府,向所有跟你相关的用户、客户去诠释、解释今天你做的这件事情,跟他们的相关性。

          中国的竞争,往往会经过这几个阶段:多进四、四进三、三进二,最后决战,两雄对垒。

          其中,决定企业生死的是两个阶段是多进四与四进三。

          这期间,很大程度上取决于你本身的内功和外功,外功就是向外沟通。

          事术

          要重视节奏和闭环

          所谓事术,就是我们在事情上怎么去落地。

          推动公司发展,你要组织出一些节奏化的东西,三个月、一个月,或者几天为一个节奏。

          而且,节奏当中最重要的是,你要有一个闭环,核心就是三板斧:

          策略定型

          过去是聚焦战略,现在大家都觉得企业的竞争是无边界的,开始要不?#31995;?#22312;用户的链条上做延展。

          没有?#28304;恚?#20294;策略一定要定型。

          组织保障

          这里有两种组织方式:

          第一种是闭环式。比如原来的美团做团购,无论是酒旅还是外卖,从产品研发一直到BD,每一个都是小的事业部,而这个事业部拥有做这个事情的所有资源。

          第二种是中台化。就?#21069;?#25152;有后端可复用的资源用中台组织起来,如果这个业务偏销售,就销售型的人来组织;

          如果偏用户体验,就运营的人来组织,但后端的数据平台、商品库等会在底层,变成一个大中台。

          哪一种组织形式更好?这要完全取决于行业的竞争态势。

          如果对跑?#27599;?#35201;求非常高,我觉得闭环是值得的,但如果打到一定的程度,比如三进二、二进一的时候,中台的形式更有利于集团化作战。

          制度护航

          制度最关键的就是?#32972;汀?/p>

          我们从阿里开始一路过来,非常深刻地理解一个企业的组织就是一个二七一:

          20% 的人是Top,10% 的人一定是养庸的,70% 里面七上七下,可能一部分是合格的,一部分是偏不合格的。

          如果一个企业没有非常好的?#32972;停?#35753;那些优秀的人觉得我应该做得更好,让那些不合格的人逐步被淘汰的话,你前面的策略定型和组织保障都瞎扯。

          小结

          势起人成

          一件事情成和不成,到?#23376;?#27809;有规律可循?#35838;业?#32467;论就四个字:势起人成。

          如果这个跑道本来就是一个非常平的势能,你进去要么是小成,要么基本上就非常难成。

          所以,你要熟悉中国整个大的经济脉络,中国跟美国,中国跟全世界创业的规律,以及这个行业的拐点。这些判断,极其关键。

          另外,一家企业的成功,最后还是要靠人,而且很大程度上就是那10% 和20% 的人决定的。

          企业跟企业竞争,不是简单的执行力的竞争,而是思考和理解能力的竞争。

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