1. <tbody id="n35cn"></tbody>

    2. <nobr id="n35cn"><dfn id="n35cn"><dd id="n35cn"></dd></dfn></nobr>
        1. <bdo id="n35cn"><optgroup id="n35cn"><dd id="n35cn"></dd></optgroup></bdo>

          猩便利呂廣渝:如何成功運營企業?就四個字,勢起人成

          [思路網注] 這篇筆記真的好比一份系統詳實的企業競爭生存手冊,每一條方法論以及方法論背后的思維邏輯,值得你反復體味。

          *呂廣渝,前阿里巴巴集團副總裁、阿里中供鐵軍成員,也是前大眾點評COO、點評地推團隊的締造者。此外,他還創立了兩家企業(孩子學和猩便利)。

          授課老師|呂廣渝猩便利創始人、CEO

          人的一生,不是你經歷的一生,而是你體驗的一生。

          我從1993年畢業到現在,有差不多二十五年的工作經驗,是一個比較喜歡折騰的人。

          在阿里的時候,我是一個FGM,是在銷售領域的一個垂直職能閉環里;

          在美團點評,我是一個BGM,是在一個完整業態的閉環里,從人到事,到PR、GR,到市場,從技術產品到業務,你都得了解;

          我創業了兩次,這個時候,你是一個CEO,你是在整個大的競爭環境里面,去做這個事情。

          今天,我將把整個過程當中傳統的、互聯網的、創業的、職業的等各個環節的一些經驗綜合起來,跟大家做一些分享交流,從上帝視角來看一下公司運營 ——人事道術合一,

          即從人道、人術、事道、事術等4個維度的框架,去認知一個企業。

          如果大家每一個維度都能想得特別清楚,而且每次做決策前,都能夠把這4個維度的問題先梳理出來,排出優先級,結合公司資源,作出最終決策,你就不會出大的錯誤,犯致命的問題。

          當然,這些方法論,你們可能聽起來覺得,好像就那么回事,但對我來說,每一個方法論,都是通過血的教訓打出來。

          人總是這樣,你跳了坑,你才知道那是坑,我告訴你那是坑,你不會覺得,你還是會跳,很有意思。

          人道

          重構企業組織

          一個企業從人的道的角度講,涉及的就是怎么搭建人的框架的問題。

          在過去,你肯定會搭出一個科層制的框架,從CEO一路到底層員工,搭一個金字塔,但今天中國企業的競爭非常混亂,這套框架已經非常不適用。

          你有沒有本事從初建第一天,或者你任BGM第一天,你能夠讓這個組織去中心化,把它打碎掉,這非常關鍵,也非常難。

          到今天,我們企業規模相對也比較大,但我們的層級只有三層半,上面這半層就是創始人,下面就只有三層:總監、項目leader、執行者。

          我們沒有人力資源系統,連個軟件都沒有,為什么?

          因為要打破一層一層的組織。科層制最大問題就是逐層腐敗,逐層降效,而打碎之后以任務去組織的時候,由于它是不斷靈活變化的,就不太可能沉淀下來,讓這灘水變死。

          我覺得大家回去都要思考一下,怎么樣重構你的組織結構。

          如果我們這么重新去搭一個企業叫「平臺到個人」, 具體而言,會涉及4個維度的問題:

          平臺利己——任務導向

          如果從平臺(企業)利己的角度上看,一定是manage整個的競爭環境,我要通過任務去達成目標,讓我在競爭當中取得領先優勢。

          個人利己——選拔leader

          如果從個體利己的維度去看,你會發現,重點要解決的不是簡單的任務,而是要解決憑什么這幫兄弟跟著你干。

          所以,leader的選拔極其關鍵。leader是凝聚一幫團隊,不光是任務導向,完成一個目標,更重要的是說,我能夠讓這些人長久地凝聚在這個平臺上不離開,同時他一直充滿斗志。

          你們去看,阿里的園區到晚上十一二點仍然是燈火通明,一個接近二十年的企業做到今天,仍然能夠做到這一點。

          我覺得阿里留給我最大的感受是,它的leader,在個人利己角度上做得非常好,它讓每一個人變成這個企業的主人,你要獨立去思考。

          平臺利他——組織價值觀

          利他,是我體會最深的。

          什么叫平臺利他?

          就是一家企業能夠考慮到,怎么讓所有的員工愿意在企業里發展,這是非常大的問題。

          對這個問題的思考,有兩種流派,即兩種組織價值觀:

          ① 先事后人,先讓企業具有足夠多的競爭力,人才自然會被我吸引過來。

          ② 因人設事,先看組織有沒有足夠多來做這件事情的人,然后再因為這樣的人和小團隊,去設定這樣的事情,殺進去。

          阿里在我所經歷過的企業里面,對人對組織的重視度是最高的。當它決定要做一個新的事情時,它要做組織盤點和人才梳理。

          中國今天的競爭非常殘酷。任何一個跑道里沒有十幾個對手,你都不覺得這是一個跑道,你自己都會覺得很孤僻,懷疑自己是不是選錯行了。

          這個時候,是先事后人,還是因人設事?

          我個人的體會是,哪一個方式讓資金效率變得最高,你就采取哪個。

          為什么?

          因為從平臺這個維度上看,企業競爭的本質就是資金的效率。

          舉個例子,外賣到今天,打得非常慘烈,他們到底在競爭什么?在早期,他們是靠用戶補貼起來的,對不對?

          某一個平臺補貼一塊錢,和另外一個平臺補貼一塊錢,能夠帶來幾個新客,能夠帶來幾個老客復購,能夠帶來多少流水,能夠帶來多少毛利……這個最后算出來是不一樣的,同樣是一塊錢投入,就會影響企業競爭誰能堅持到最后,這就是資金的效率。

          所以,企業競爭最重要的不是打贏對手,而是等對手犯錯。

          也就是說,從本質上講,不是對手被人滅的,而是對手自己把自己滅了。而滅的最重要核心就是資金效率。

          資金效率由誰來決定的?

          本質上是由人決定的。

          所以,你要隨時隨地對腰部甚至對頭部的這些干部進行質量梳理,這變成一個核心。

          再比如,我們招聘時,選的往往是中等偏上的人,而不是當下就能產生價值的人。

          個人利他——知人心、識人性

          凡是企業涉及到人,往往是藝術,而不是技術問題。

          憑什么每一個員工,順境逆境,都愿意跟著這個企業往前走?我覺得就六個字,知人心、識人性。

          舉個例子,一個企業的一個員工,無論他是中層管理者還是一個員工,他今天回來開心和不開心,臉色是發光還是臉色灰暗的,你會關注嗎?

          這個事情看似不起眼,但極其關鍵,當你面對你的直接下屬或者隔一層的時候,你能不能知道這個員工、這個干部在想什么。

          當創始人關注VP,VP關注總監,總監關注他小的team時候,整個組織在人文關懷上,會去補制度的漏洞,會去補企業發展過程當中,會出現的低潮期。

          這就是從人的維度上,去中心化的過程。

          事道

          要研究競爭對手

          怎么去看中國企業的競爭?我搭建了2個思考維度:

          第一個維度:競爭強弱。

          在中國,創業企業的競爭殘酷到什么程度呢?競爭導致的猜疑鏈會改變競爭本身。

          什么叫猜疑鏈?

          當你身處這個行業的時候,你有五六個競爭對手,他們在做什么?

          七成時間做企業,三成時間猜疑對手:他們招了幾個人,開了多少業務,有沒有挖我的人,有沒有很惡劣地搞幾篇文章來吐槽……

          這就叫「猜疑鏈」,而且在大家猜疑過程當中,競爭變成劇烈的競爭。

          舉個例子,團購從千團大戰、百團大戰、十團大戰,到最后雙雄對決,這個過程中就發生了猜測。比如在團單里,突然發現,用戶對電影票的折扣特別敏感。

          于是,A企業選擇從外部去找到電影票的供給,接入我的平臺,但是B企業會選擇自己干電影票。

          也就是說,當猜疑鏈發生的時候,每家企業沉淀下來的能力,會產生變化。

          所以,大家一定要有對競爭的判斷意識,要研究競爭對手,否則,你很快就被競爭對手給滅了。

          第二個維度:行業拐點的遠近。

          很多企業高管的決策基于事本身,但頂尖企業家的決策是基于行業的。

          行業拐點很遠的時候,你不需要去跨邊界,但是行業拐點很近的時候,跨邊界變成了一個組織必須去理解的問題。

          綜合以上兩個維度,如果從競爭強弱和行業拐點遠近兩個維度去思考。

          你該如何匹配資源和戰術?我的思考如下:

          行業拐點遠+競爭強=對位競爭力

          當一個行業拐點看起來比較遠,而你的企業競爭力很強,在這個維度里,最重要的是對位競爭力:

          即如果你這個行業里面有三家競爭對手,你作為CEO,一定要對另外兩個CEO的前世今生、決策習慣、思維邏輯、他過去出的正確的招與失敗的招等等,研究非常透。

          每一個對位決策人的特點是不一樣的,決定了你在每一個環節對標的時候,你勝還是他勝。

          整體而言,一個企業的關鍵能力有3個:

          ①CEO的能力;

          ② 有兩點:一是將技術和產品合二為一的能力;二是marketing的能力,即PR+品牌;

          ③ 地推能力,就是地面執行部隊與用戶觸達的能力。

          那么,在對位競爭時,企業出招往往會出在哪里?

          挖人,因為對攻是人對攻。

          所以,大家要深刻了解對位競爭,每天都必須要去想:他是90分,你是70分,20分的差距怎么補。

          要知道,對位競爭里比得是短板,而不是長板,你長板再長沒有用。只有你都不短,這家企業才有可能熬到最后,你才有迭代的可能性。

          行業拐點遠+競爭弱=組織進化力

          當行業拐點比較遠,競爭比較弱的時候,你應該做什么?

          企業要形成整個組織的進化力。

          比如企業決策千萬不能是個人決策。

          我們的方式是讓合伙人每一個人完整地講述他自己的思考,然后再綜合這樣的輸出,一起去做一個至少風險沒那么大的決策。

          行業拐點近+競爭強=灰犀牛

          當行業拐點越來越近,競爭非常強的時候,你的決策應該是什么樣的?

          對于這種態勢,當年老馬(馬云)講過四段論,競爭往往是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。

          這就好比一頭巨大的灰犀牛,它過來的時候你發現很慢,形不成行業的威脅,但是沖到眼前的時候,它基本上把整個原行業全沖垮掉了。

          所以,當你面對灰犀牛的時候,我覺得最重要的是不要認為它不會發生,并且始終要有一支小分隊在不斷嘗試跟灰犀牛相關的業態。

          比如在美團點評,幾乎現在你們看得到的那些所謂的創業機會,在這個企業里面,都有小分隊在研發,快速試錯,快速地決定要往前走還是關停,連充電寶也試過,發現不行就關掉。

          行業拐點近+競爭弱=黑天鵝

          從來都不覺得它會發生,但它會突然發生,改變整個行業格局,這就是黑天鵝,出現在行業拐點近、競爭弱的維度里。

          比如在共享的行業里,滴滴是黑天鵝,摩拜、ofo是黑天鵝。

          這些黑天鵝事件是決策層比較難判斷的,他很大程度上取決于你的輸入夠不夠。

          2018年將是線上、線下結合的元年,這種類似黑天鵝的創業機會,隨時隨地會出來。

          線下仍然占有用戶體驗70% 的市場份額,線下仍然有所有各種行業巨大的重構機會。

          人術

          要重視外功

          我這里講的人術,最重要的是從說和做兩個維度,即我說你聽、我做你看、你說我聽、你做我看。

          在今天中國的創業環境里,向內溝通已經不是企業決定性的能力,向外發聲的能力更重要。

          如果你不擅長組織整個公司的能力向外發聲,你的競爭力會減小一半。

          所以,我們非常非常重視PR和GR的能力,因為PR、GR不是簡單地去打口水仗,我覺得這是我自己最不齒的一點。

          PR、GR最重要的是,你要向行業,向政府,向所有跟你相關的用戶、客戶去詮釋、解釋今天你做的這件事情,跟他們的相關性。

          中國的競爭,往往會經過這幾個階段:多進四、四進三、三進二,最后決戰,兩雄對壘。

          其中,決定企業生死的是兩個階段是多進四與四進三。

          這期間,很大程度上取決于你本身的內功和外功,外功就是向外溝通。

          事術

          要重視節奏和閉環

          所謂事術,就是我們在事情上怎么去落地。

          推動公司發展,你要組織出一些節奏化的東西,三個月、一個月,或者幾天為一個節奏。

          而且,節奏當中最重要的是,你要有一個閉環,核心就是三板斧:

          策略定型

          過去是聚焦戰略,現在大家都覺得企業的競爭是無邊界的,開始要不斷地在用戶的鏈條上做延展。

          沒有對錯,但策略一定要定型。

          組織保障

          這里有兩種組織方式:

          第一種是閉環式。比如原來的美團做團購,無論是酒旅還是外賣,從產品研發一直到BD,每一個都是小的事業部,而這個事業部擁有做這個事情的所有資源。

          第二種是中臺化。就是把所有后端可復用的資源用中臺組織起來,如果這個業務偏銷售,就銷售型的人來組織;

          如果偏用戶體驗,就運營的人來組織,但后端的數據平臺、商品庫等會在底層,變成一個大中臺。

          哪一種組織形式更好?這要完全取決于行業的競爭態勢。

          如果對跑得快要求非常高,我覺得閉環是值得的,但如果打到一定的程度,比如三進二、二進一的時候,中臺的形式更有利于集團化作戰。

          制度護航

          制度最關鍵的就是獎懲。

          我們從阿里開始一路過來,非常深刻地理解一個企業的組織就是一個二七一:

          20% 的人是Top,10% 的人一定是養庸的,70% 里面七上七下,可能一部分是合格的,一部分是偏不合格的。

          如果一個企業沒有非常好的獎懲,讓那些優秀的人覺得我應該做得更好,讓那些不合格的人逐步被淘汰的話,你前面的策略定型和組織保障都瞎扯。

          小結

          勢起人成

          一件事情成和不成,到底有沒有規律可循?我的結論就四個字:勢起人成。

          如果這個跑道本來就是一個非常平的勢能,你進去要么是小成,要么基本上就非常難成。

          所以,你要熟悉中國整個大的經濟脈絡,中國跟美國,中國跟全世界創業的規律,以及這個行業的拐點。這些判斷,極其關鍵。

          另外,一家企業的成功,最后還是要靠人,而且很大程度上就是那10% 和20% 的人決定的。

          企業跟企業競爭,不是簡單的執行力的競爭,而是思考和理解能力的競爭。

          相關服務

          善物派-數字化進化營

          ¥6666-40000元

          相關服務

          全渠道o2o、新零售解決方案

          費用面議

          相關服務

          EZR消費者互動運營中臺—新零售

          費用面議

          【溫馨提示】思路網倡導尊重與保護知識產權。如發現本站文章存在版權問題,煩請提供版權疑問、身份證明、版權證明、聯系方式等發郵件至[email protected],我們將及時處理。本站文章僅作分享交流用途,作者觀點不等同于思路網觀點。用戶與作者的任何交易與本站無關,請知悉。

          一周熱文

          熱門文章標簽

          更多>>

          電商服務推薦更多>>

          隨便看看
          1/4
          快乐十分开奖直播下载
          1. <tbody id="n35cn"></tbody>

          2. <nobr id="n35cn"><dfn id="n35cn"><dd id="n35cn"></dd></dfn></nobr>
              1. <bdo id="n35cn"><optgroup id="n35cn"><dd id="n35cn"></dd></optgroup></bdo>
                1. <tbody id="n35cn"></tbody>

                2. <nobr id="n35cn"><dfn id="n35cn"><dd id="n35cn"></dd></dfn></nobr>
                    1. <bdo id="n35cn"><optgroup id="n35cn"><dd id="n35cn"></dd></optgroup></bdo>